چرا در برخی صنایع پرچالش مانند صنعت دارو، به نقش مهم مدیران منابع انسانی اهمیت داده نمی‌شود
حلقه گمشده ذهنیت خلاق در منابع انسانی صنایع دارویی
صادق ذوالقدری/ مشاور حوزه آموزش و توسعه منابع انسانی
تاریخ انتشار :
پنجشنبه ۱۰ آبان ۱۴۰۳ ساعت ۱۳:۳۴
کد مطلب : ۱۷۵۹۹
سالم‌خبر: صنعت دارویی یکی از معدود صنایعی است که به‌رغم رکود اقتصادی جهانی، از سرعت رشد نسبتا قابل قبولی برخوردار است. پیش‌بینی می‌شود میانگین رشد سالانه این صنعت حدود ۸ درصد باشد و ارزش تولیدات آن از ۱.۱ تریلیون دلار در سال ۲۰۱۴ به ۱.۶ تریلیون دلار در سال ۲۰۲۵ برسد.
ارزیابی‌‌‌ها نشان میدهد تا سال ۲۰۲۵ تعداد مصرف‌کنندگان طبقه متوسط - افرادی با درآمد سالانه بین ۶هزار تا ۳۰هزار دلار - از ۱.۷میلیارد نفر به ۳.۶ میلیارد نفر افزایش یابد.
ارزیابی‌‌‌ها نشان میدهد تا سال ۲۰۲۵ تعداد مصرف‌کنندگان طبقه متوسط - افرادی با درآمد سالانه بین ۶هزار تا ۳۰هزار دلار - از ۱.۷میلیارد نفر به ۳.۶ میلیارد نفر افزایش یابد.
به تناسب افزایش درآمد این افراد، مصرف محصولات دارویی نیز در حال افزایش است. اما این صنعت با مشکلات زیادی دست به گریبان است. مهم‌ترین آنها نرخ پایین کشف فرمول‌‌‌های جدید است. به‌رغم تعریف پروژه‌‌‌های زیاد در حوزه کشف داروهای جدید، کشف فرمول جدید در ۱۰ سال اخیر نرخ ثابتی را تجربه کرده است. زیرا هزینه کشف یک داروی جدید رقم بسیار هنگفتی است.
قیمت داروهای فعلی پس از کشف داروهای جدید به‌شدت کاهش مییابد. اما حتی در این شرایط نیز، تولیدکنندگان داروهای عمومی به سودهای سرشاری دست می‌‌‌یابند. بنابراین جای تعجب نیست که شرکتهای چندملیتی بزرگ که صاحب امتیاز کشف بسیاری از داروها هستند، از روش‌های غیراخلاقی مثل رشوه استفاده کنند. در چنین شرایطی، اهمیت نقش واحد منابع انسانی به طرز فزاینده‌‌‌ای در حال افزایش است. متاسفانه نظرسنجی‌‌‌ها و تحقیقات اخیر نشان داده‌‌‌اند که ذهنیت غالب شرکتها در این حوزه همچنان مانند دهه‌‌‌های گذشته است.
نظرسنجی‌‌‌ها چه می‌‌‌گویند؟
نتایج یک نظرسنجی از واحدهای منابع انسانی در ۹۷۷ شرکت اروپایی و آسیای شرقی که توسط شرکت PwC انجام شده، نشان میدهد تنها ۱۹درصد پاسخ‌‌‌دهندگان، از نقش واحد منابع انسانی در توسعه استراتژی کسب و کار رضایت دارند و تنها ۳۲درصد آنها دارای مدیر ارشد منابع انسانی در تیم مدیریت ارشد سازمانشان هستند.
این موضوع نشان‌‌‌دهنده آن است که واحد منابع انسانی همچنان در حال تلاش برای کسب توجه هیات مدیره شرکت‌هاست. به‌رغم تمامی این چالش‌‌‌ها، واضح است که به مدیران ارشد منابع انسانی در مدیریت سلسله مراتبی اهمیت کافی داده نمی‌شود.
همچنین نظرسنجی سال ۲۰۰۷ موسسه مشاوره PWA در مورد حقوق و پاداش ناحیه آسیا-اقیانوسیه نشان میدهد:
جذب و نگه‌داشت استعدادهای مناسب از بزرگ‌ترین و جدی‌‌‌ترین چالشهایی است که سازمان‌های این ناحیه جغرافیایی با آن مواجه میشوند. جالب‌‌‌تر آن است که ۶۴درصد سازمان‌های این منطقه به صورت جدی روی مباحث آموزش و توسعه شغلی کارکنان خود به عنوان یک ابزار نگه‌داشت کار میکنند، در حالی که تنها ۲۷درصد سازمان‌ها از «حقوق و مزایا» به عنوان استراتژی نگه‌داشت کارکنان خود بهره می‌‌‌برند .
ابزار متداول دیگری که به عنوان ابزار نگه داشت مورد استفاده قرار می‌‌‌گیرد، پاداش‌‌‌های غیرنقدی (۴۳درصد) و پاداش‌‌‌های نقدی سالانه (۳۴درصد) است.
نتایج نظرسنجی دیگری که توسط اتاق‌‌‌های بازرگانی و صنعت دهلی نو و در میان ۱۶۰مدیر منابع انسانی در هند صورت گرفت، نشان داد که :
نرخ ریزش و ترک سازمان، در میان کارکنان گروه‌‌‌های سنی ۲۶ تا ۳۰ سال، در مقایسه با سایر گروه‌‌‌های سنی، در بالاترین سطح قرار دارد.
کارکنانی که ۲ تا ۴ سال تجربه کاری دارند، بیشتر از سایر گروه‌‌‌ها در معرض جذب شدن توسط رقبا هستند. ماندگاری زنان در سازمان ۵ برابر مردان است.
چرا کارکنان می‌‌‌روند؟
بسیاری از مدیران ارشد بر این باورند تنها دلیلی که میتواند منجر به ترک سازمان – حتی در صنعت دارویی – توسط کارکنان شود حقوق و مزایاست؛ غافل از اینکه انگیزه‌‌‌ای بسیار قوی‌‌‌تر میتواند دلیل این تصمیم باشد.
نظرسنجی PwC می‌‌‌گوید غالب کارکنان، یک شرکت را به دلیل احتمال کار کردن با یک مربی خوب در جای دیگر ترک میکنند و غالبا بر این باورند که جذب شدن در یک سازمان جدید فرصت‌‌‌های بهتری را برای ایشان فراهم می‌کند، به گونه‌‌‌ای که آنها میتوانند پتانسیل‌‌‌های خود را بهتر شکوفا کنند. بنابراین «حقوق و مزایا» الزاما پاسخ سوال «چرا کارکنان سازمان‌ها را ترک میکنند؟» نیست.
همچنین نتایج نظرسنجی‌‌‌ها می‌‌‌گوید کارکنان تازه‌‌‌وارد تمایل دارند فرهنگ سازمان جدید را با فرهنگ سازمان پیشین خود مقایسه کنند. «راجارشی»، مشاور ارشد صنعت دارویی بر این باور است از آنجا که هیچ دو شرکتی دارای فرهنگ یکسان نیستند، این تفاوت‌‌‌ها و مقایسه‌‌‌ها سبب می‌شود کارکنان در پوسته خود فرو رفته، نتایج مورد انتظار سازمان را تحقق نداده و حتی به فکر تغییر شغل خود نیز بیفتند . عامل دیگر حس بی‌فایدگی و روزمرگی در کارکنان است.
با سرعت رشد تکنولوژی حتی غالب کارکنان باتجربه در صنعت نیز مغلوب حس «اضافه بودن در سازمان» میشوند؛ به دلیل اینکه به آخرین تغییرات در دانش یا آموزش‌‌‌های مرتبط دسترسی ندارند.
برای نگه‌داشت کارکنان، سازمان باید نخست به شناسایی مشکلات درون خود بپردازد. به عبارت دیگر، شرکتها نیازمند آن هستند دریابند کمبود و مشکل سازمان در کجاست. به عنوان مثال، برای یک شرکت مشکل میتواند حقوق و مزایا باشد و برای شرکتی دیگر محیط کاری و....
راهکارهای شرکتهای دارویی
طبق گفته راجارشی، بسته به اندازه سازمان، سیستم حقوق و مزایا و محیط کاری مناسب میتواند فراهم شود.
خلق یک محیط کاری تشویق‌‌‌کننده که به آینده افراد اهمیت میدهد، دارای ارزیابی‌‌‌های منظم است و موفقیت‌‌‌های یک نفر به صورت رسمی و عمومی بین همه اعلام می‌شود، تنها نمونه‌‌‌های کوچکی از اقدامات گوناگونی هستند که امروزه شرکتهای دارویی اتخاذ میکنند تا اطمینان یابند کارکنان آنها از محیط کار خود راضی بوده و علاقه‌‌‌مند به ادامه همکاری با سازمان هستند.
به گفته «آجی بات»، مدیر ارشد منابع انسانی شرکت هندی «ابوت»، تنها در این زمان است که استعدادهای سازمان میتوانند درک واضحی از نقش و مسیر شغلی خود داشته باشند و مهم‌تر از آن احساس کنند که دلایل کمتری برای ترک سازمان دارند.
مسوولیت رهبران ارشد سازمان و مدیران منابع انسانی فراهم آوردن این شفافیت و خلق یک محیط کاری مشارکتی است.
ارزیابی دائمی اثربخشی نتایج سازمان نیازمند آن است که مدیر منابع انسانی به تغییراتی دست زند که منجر به تحقق عملکردی بهبودیافته شود. افراد متخصص سازمان‌ها با بهره‌‌‌مندی از دانش و توانایی اجرای موفق استراتژی‌‌‌های تغییر، به سرمایه‌‌‌های ارزشمند سازمان تبدیل میشوند. برخورداری از دانش چگونگی برقراری ارتباط و تطبیق تغییرات با نیازهای استراتژیک سازمان، نارضایتی کارکنان و نیز مقاومت آنها در برابر تغییر را به حداقل می‌‌‌رساند.
کارکنان متخصص منابع انسانی با ارزیابی پیوسته اثربخشی فرآیند منابع انسانی و نیز عملکرد سایر واحدها در تحقق اهداف سازمانشان مشارکت میکنند.
به منظور ترویج موفقیت کلی سازمان، واحد منابع انسانی فعالانه در شناسایی ماموریت، چشم‌‌‌انداز، ارزش‌‌‌ها، اهداف و برنامه‌‌‌های عملیاتی سازمان مشارکت می‌‌‌جوید. در نهایت، این واحد به تعیین مقیاس‌‌‌هایی کمک می‌کند که عملکرد سازمان را ارزیابی میکنند.
نتیجه‌‌‌گیری
طبق گزارش PwC، «ارزش‌‌‌ها، عقاید، عادات و سبک مدیریت» که تعیین‌‌‌کننده چگونگی فکر و رفتار افراد یک سازمان است، تاثیر بسزایی بر فرآیندهای تصمیم‌‌‌ساز آن سازمان دارد. زمانی که محیط تغییر می‌کند نیاز است که ویژگی‌‌‌های آن نیز تغییر یابند؛ گرچه هنوز غالب شرکتهای دارویی بر نوعی از فرهنگ سازمانی تکیه میکنند که مناسب 20 سال گذشته بوده است و نه اکنون.
گزارش PwC همچنین بیان می‌‌‌دارد که کمبود نیروهای مستعد از یک طرف و افزایش قدرت افراد توانمند از طرف دیگر، به همراه رسوم اجتماعی در حال تغییر، منجر به انقلابی در ذهنیت شرکتها نسبت به نیروی کار شده است. آنها یکی از بزرگ‌ترین چالش‌‌‌های واحد منابع انسانی شرکتهای دارویی در طول چند سال آینده را نیز رقم خواهند زد: متخصصان منابع انسانی ناگزیر خواهند بود سازمان را در استقرار ساختار مدیریتی مناسب با انعطاف مناسب یاری کنند.
بسیار مهم است که افراد با استعدادهای بکر جست‌‌‌وجو و جذب شده، مهارت‌‌‌های آنها توسعه یافته و منزلت ایشان در گام‌‌‌های اولیه شناسایی و تشویق شود. این به معنای خلق فرهنگی است که محرک یادگیری، سیستم‌‌‌های مدیریت دانش، مربیگری، یادگیری الکترونیک و... است. علاوه بر آن، به معنای مفهوم کسب سریع مهارت‌‌‌های مالی و غیرمالی نیز هست.
عدالت در پرداخت دستمزد مطابق اطلاعات بازار، سیاست تحصیلات بالاتر، چرخش شغلی و سیستم قدردانی و پاداش، همگی از عوامل حیاتی هستند که باید توسط تمامی شرکتها به منظور نگه‌داشت کارکنان پیگیری شوند. تنها این مهم نیست که به کارکنان حقوق خوبی پرداخت می‌شود، بلکه باید اطمینان حاصل شود که کارکنان در حال کار در یک محیط کامل و ایده‌‌‌آل هستند./دنیای اقتصاد
قیمت داروهای فعلی پس از کشف داروهای جدید به‌شدت کاهش مییابد. اما حتی در این شرایط نیز، تولیدکنندگان داروهای عمومی به سودهای سرشاری دست می‌‌‌یابند. بنابراین جای تعجب نیست که شرکتهای چندملیتی بزرگ که صاحب امتیاز کشف بسیاری از داروها هستند، از روش‌های غیراخلاقی مثل رشوه استفاده کنند. در چنین شرایطی، اهمیت نقش واحد منابع انسانی به طرز فزاینده‌‌‌ای در حال افزایش است. متاسفانه نظرسنجی‌‌‌ها و تحقیقات اخیر نشان داده‌‌‌اند که ذهنیت غالب شرکتها در این حوزه همچنان مانند دهه‌‌‌های گذشته است.
نظرسنجی‌‌‌ها چه می‌‌‌گویند؟
نتایج یک نظرسنجی از واحدهای منابع انسانی در ۹۷۷ شرکت اروپایی و آسیای شرقی که توسط شرکت PwC انجام شده، نشان میدهد تنها ۱۹درصد پاسخ‌‌‌دهندگان، از نقش واحد منابع انسانی در توسعه استراتژی کسب و کار رضایت دارند و تنها ۳۲درصد آنها دارای مدیر ارشد منابع انسانی در تیم مدیریت ارشد سازمانشان هستند.
این موضوع نشان‌‌‌دهنده آن است که واحد منابع انسانی همچنان در حال تلاش برای کسب توجه هیات مدیره شرکت‌هاست. به‌رغم تمامی این چالش‌‌‌ها، واضح است که به مدیران ارشد منابع انسانی در مدیریت سلسله مراتبی اهمیت کافی داده نمی‌شود.
جذب و نگه‌داشت استعدادهای مناسب از بزرگ‌ترین و جدی‌‌‌ترین چالشهایی است که سازمان‌های این ناحیه جغرافیایی با آن مواجه میشوند. جالب‌‌‌تر آن است که ۶۴درصد سازمان‌های این منطقه به صورت جدی روی مباحث آموزش و توسعه شغلی کارکنان خود به عنوان یک ابزار نگه‌داشت کار میکنند، در حالی که تنها ۲۷درصد سازمان‌ها از «حقوق و مزایا» به عنوان استراتژی نگه‌داشت کارکنان خود بهره می‌‌‌برند .
نتایج
کارکنانی که ۲ تا ۴ سال تجربه کاری دارند، بیشتر از سایر گروه‌‌‌ها در معرض جذب شدن توسط رقبا هستند. ماندگاری زنان در سازمان ۵ برابر مردان است.
چرا کارکنان می‌‌‌روند؟
بسیاری از مدیران ارشد بر این باورند تنها دلیلی که میتواند منجر به ترک سازمان – حتی در صنعت دارویی – توسط کارکنان شود حقوق و مزایاست؛ غافل از اینکه انگیزه‌‌‌ای بسیار قوی‌‌‌تر میتواند دلیل این تصمیم باشد.
نظرسنجی PwC می‌‌‌گوید غالب کارکنان، یک شرکت را به دلیل احتمال کار کردن با یک مربی خوب در جای دیگر ترک میکنند و غالبا بر این باورند که جذب شدن در یک سازمان جدید فرصت‌‌‌های بهتری را برای ایشان فراهم می‌کند، به گونه‌‌‌ای که آنها میتوانند پتانسیل‌‌‌های خود را بهتر شکوفا کنند. بنابراین «حقوق و مزایا» الزاما پاسخ سوال «چرا کارکنان سازمان‌ها را ترک میکنند؟» نیست.
همچنین نتایج نظرسنجی‌‌‌ها می‌‌‌گوید کارکنان تازه‌‌‌وارد تمایل دارند فرهنگ سازمان جدید را با فرهنگ سازمان پیشین خود مقایسه کنند. «راجارشی»، مشاور ارشد صنعت دارویی بر این باور است از آنجا که هیچ دو شرکتی دارای فرهنگ یکسان نیستند، این تفاوت‌‌‌ها و مقایسه‌‌‌ها سبب می‌شود کارکنان در پوسته خود فرو رفته، نتایج مورد انتظار سازمان را تحقق نداده و حتی به فکر تغییر شغل خود نیز بیفتند . عامل دیگر حس بی‌فایدگی و روزمرگی در کارکنان است.
با سرعت رشد تکنولوژی حتی غالب کارکنان باتجربه در صنعت نیز مغلوب حس «اضافه بودن در سازمان» میشوند؛ به دلیل اینکه به آخرین تغییرات در دانش یا آموزش‌‌‌های مرتبط دسترسی ندارند.
برای نگه‌داشت کارکنان، سازمان باید نخست به شناسایی مشکلات درون خود بپردازد. به عبارت دیگر، شرکتها نیازمند آن هستند دریابند کمبود و مشکل سازمان در کجاست. به عنوان مثال، برای یک شرکت مشکل میتواند حقوق و مزایا باشد و برای شرکتی دیگر محیط کاری و....
راهکارهای شرکتهای دارویی
طبق گفته راجارشی، بسته به اندازه سازمان، سیستم حقوق و مزایا و محیط کاری مناسب میتواند فراهم شود.
خلق یک محیط کاری تشویق‌‌‌کننده که به آینده افراد اهمیت میدهد، دارای ارزیابی‌‌‌های منظم است و موفقیت‌‌‌های یک نفر به صورت رسمی و عمومی بین همه اعلام می‌شود، تنها نمونه‌‌‌های کوچکی از اقدامات گوناگونی هستند که امروزه شرکتهای دارویی اتخاذ میکنند تا اطمینان یابند کارکنان آنها از محیط کار خود راضی بوده و علاقه‌‌‌مند به ادامه همکاری با سازمان هستند.
به گفته «آجی بات»، مدیر ارشد منابع انسانی شرکت هندی «ابوت»، تنها در این زمان است که استعدادهای سازمان میتوانند
مسوولیت رهبران ارشد سازمان و مدیران منابع انسانی فراهم آوردن این شفافیت و خلق یک محیط کاری مشارکتی است.
ارزیابی دائمی اثربخشی نتایج سازمان نیازمند آن است که مدیر منابع انسانی به تغییراتی دست زند که منجر به تحقق عملکردی بهبودیافته شود. افراد متخصص سازمان‌ها با بهره‌‌‌مندی از دانش و توانایی اجرای موفق استراتژی‌‌‌های تغییر، به سرمایه‌‌‌های ارزشمند سازمان تبدیل میشوند. برخورداری از دانش چگونگی برقراری ارتباط و تطبیق تغییرات با نیازهای استراتژیک سازمان، نارضایتی کارکنان و نیز مقاومت آنها در برابر تغییر را به حداقل می‌‌‌رساند.
کارکنان متخصص منابع انسانی با ارزیابی پیوسته اثربخشی فرآیند منابع انسانی و نیز عملکرد سایر واحدها در تحقق اهداف سازمانشان مشارکت میکنند.
به منظور ترویج موفقیت کلی سازمان، واحد منابع انسانی فعالانه در شناسایی ماموریت، چشم‌‌‌انداز، ارزش‌‌‌ها، اهداف و برنامه‌‌‌های عملیاتی سازمان مشارکت می‌‌‌جوید. در نهایت، این واحد به تعیین مقیاس‌‌‌هایی کمک می‌کند که عملکرد سازمان را ارزیابی میکنند.
نتیجه‌‌‌گیری
طبق گزارش PwC، «ارزش‌‌‌ها، عقاید، عادات و سبک مدیریت» که تعیین‌‌‌کننده چگونگی فکر و رفتار افراد یک سازمان است، تاثیر بسزایی بر فرآیندهای تصمیم‌‌‌ساز آن سازمان دارد. زمانی که محیط تغییر می‌کند نیاز است که ویژگی‌‌‌های آن نیز تغییر یابند؛ گرچه هنوز غالب شرکتهای دارویی بر نوعی از فرهنگ سازمانی تکیه میکنند که مناسب 20 سال گذشته بوده است و نه اکنون.
گزارش PwC همچنین بیان می‌‌‌دارد که کمبود نیروهای مستعد از یک طرف و افزایش قدرت افراد توانمند از طرف دیگر، به همراه رسوم اجتماعی در حال تغییر، منجر به انقلابی در ذهنیت شرکتها نسبت به نیروی کار شده است. آنها یکی از بزرگ‌ترین چالش‌‌‌های واحد منابع انسانی شرکتهای دارویی در طول چند سال آینده را نیز رقم خواهند زد: متخصصان منابع انسانی ناگزیر خواهند بود سازمان را در استقرار ساختار مدیریتی مناسب با انعطاف مناسب یاری کنند.
بسیار مهم است که افراد با استعدادهای بکر جست‌‌‌وجو و جذب شده، مهارت‌‌‌های آنها توسعه یافته و منزلت ایشان در گام‌‌‌های اولیه شناسایی و تشویق شود. این به معنای خلق فرهنگی است که محرک یادگیری، سیستم‌‌‌های مدیریت دانش، مربیگری، یادگیری الکترونیک و... است. علاوه بر آن، به معنای مفهوم کسب سریع مهارت‌‌‌های مالی و غیرمالی نیز هست.
عدالت در پرداخت دستمزد مطابق اطلاعات بازار، سیاست تحصیلات بالاتر، چرخش شغلی و سیستم قدردانی و پاداش، همگی از عوامل حیاتی هستند که باید توسط تمامی شرکتها به منظور نگه‌داشت کارکنان پیگیری شوند. تنها این مهم نیست که به کارکنان حقوق خوبی پرداخت می‌شود، بلکه باید اطمینان حاصل شود که کارکنان در حال کار در یک محیط کامل و ایده‌‌‌آل هستند./دنیای اقتصاد
