سالم خبر: محسن پرورش، کارشناس سرمایه گذاری و پژوهشگر اقتصادی طی سلسله درس گفتارهایی در قالب یادداشت قرار است به تشریح استراتژی بهینه بنگاه های اقتصادی از جمله شرکت های فعال در حوزه تامین دارویی و تجهیزات پزشکی بپردازد. در بخش نخست این درس گفتارها با عنوان "رشد شرکت‌های داروسازی در شرایط تحریم نیاز به منابع دارد نه هیجان" به چگونگی تنظیم رفتار واحدهای صنعتی در زمان تحریم پرداخته شد که باید رفتار خود را چگونه تنظیم کنند تا نه تنها بتوانند به بقای خود که به رشد خود نیز ادامه دهند؟
بخش دوم از این سلسله گفتار را با هم می خوانیم:
در شرکت‌ها برخی نقاط ذهنی وجود دارند که نقش تنظیمی بر استراتژی‌ها و اهداف شرکت دارند از جمله، فرآیند تصمیم‌گیری. روش تصمیم‌گیری همیشه تمایل به خشکی و انعطاف ناپذیری دارد. در نتیجه، در بسیاری از اوقات اینرسی بالای آن به شرکت‌ها اجازه واکنش مناسب و به هنگام را نسبت به تغییرات نمی‌دهد.
در دوران "ابهام uncertainty"، یک چارچوب ذهنی پر خطر که سه ویژگی دارد، می‌تواند برای مدیران شکل بگیرد؛ ابتدا، نتایج موفق ناشی از تصمیم‌گیری‌های پیشین در ذهن مدیران تبدیل به الگوهائی می‌شود که مدیران به آن الگوها اعتماد و وابستگی پیدا می‌کنند، سپس، به خاطر گرایش ذهن انسان به جست‌و‌جو و گلچین کردن اطلاعاتی که تایید‌کننده خودش باشند این الگوها با وجود تغییر شرایط بازار و اقتصاد به جای آنکه تغییر کنند تایید می‌شوند، و در نهایت، با بالاتر رفتن سطح ابهام در محیط کلان کسب و کار که به افزایش احتمال ضرر ناشی از هر تصمیم می‌انجامد، تکرار آن الگوهای ثابت، به شکل فزاینده‌ای پر خطر می‌گردد.
برای همین، در دوران پر ابهام، از توصیه‌های ضروری به مدیران، بازبینی جدی فرآیندهای تصمیم‌گیری‌‌اشان و به چالش کشیدن قالب‌های پیشین است.
پیشنهاد عملی سودمندی که برای این شرایط می‌توان ارائه داد، اضافه کردن مولفه "میزان ضرر قابل تحمل" به میزان سودآوری در هر تصمیم است.
در محیط عادی کسب و کار که خطرها با انحراف معیاری مشخص و تکرارشونده قابل پیش‌بینی هستند، مولفه محوری هر تصمیم‌گیری میزان سود ناشی از تحقق آن تصمیم برای شرکت است و معمولا ضرر احتمالی مشتق از یک تصمیم اشتباه را بی فایده شدن بخشی تا تمام هزینه‌ای که برای اجرای آن تصمیم صرف می‌شود، در نظر می‌گیرند که آن ضرر در دوره‌های عملیاتی بعدی قابل جبران و جایگزینی است.
در حالی که در زمان ابهام و عدم قطعیت اقتصادی این ضرر هم بزرگ‌تر است هم گسترده‌تر و هم می‌تواند به معنی از دست دادن فرصت‌ها یا منابعی باشد که احتمال و سرعت جبران آنها نه تنها به اندازه گذشته نیست بلکه شاید ناممکن باشد. پس، اولویت مدیریتی باید حفظ منابع باشد.
برای وارد کردن این اولویت به تصمیم‌گیری‌ها، توصیه می‌کنم مدیران بسنجند که شرکت قادر به تحمل چه حد "ضرر غیر قابل جبران" است یا به عبارتی چه میزان از منابعی که با تحقق نیافتن تصمیم جدید هدر خواهند شد و بازنخواهند گشت را می‌تواند تحمل کند.
این رویکرد که جزئیات آن در این مجال نمی‌گنجد، به شرکت‌ها کمک می‌کند که در تصمیم‌گیری‌هایشان واقعیات دوره ابهام را جایگزین امید‌ها و آرزوهایشان کنند.
مایلم به عنوان کتاب مشهور مدیرعامل افسانه‌ای و فقید شرکت Intel، مهندس Andrew Grove اشاره کنم: "تنها بدبین‌ها زنده می‌مانند".
بدیهی است که اشاره ایشان به معنی ناامیدی نیست بلکه تاکیدی است بر نیاز به نگاه متفاوت و کنش‌گرانه به محیط کسب و کار و آمادگی ذهنی و سازمانی برای تغییر.
